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广州大厦总经理邝云弘:蹚出一条崭新的路

  • 来源: 中国经济周刊   时间:2012-11-20 21:42
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  邝云弘,广州大厦总经理、广厦酒店管理有限公司董事长、香港福谊国际有限公司董事长。

  1997年,当过中学教师、机关秘书、招待所所长、政府接待处长的邝云弘离开韶关,来到广州大厦。

  当时,为更好地管理前身是广州市政府招待所、按国际四星级酒店标准重建的广州大厦,市政府办公厅聘请了有五星级酒店背景的酒店管理公司来管理,邝云弘作为办公厅的代表出任副总经理。

  雄心勃勃、承诺实现年经营利润4000万元的管理公司,采用了他们熟悉的商务酒店的经营管理模式,与众多外资和民营酒店“硬碰硬”,没有根据广州大厦是政府接待基地这一实际,制定行之有效的经营管理举措,导致经营难以打开局面,开业一年,仅有区区4.3万元的经营利润,只好悄然离场。

  关键时刻,邝云弘临危受命,挑起了组织新班子、自主管理的重担。就是这次历史性的机缘,让不安于原地踏步、追求革新图强的邝云弘成就了自己,也成就了现在的广州大厦。“在商场上,别人是走一步,看三步,我是走一步,看一步,为的是求‘快’,担心贻误战机。我一旦把目标定下来,就会义无反顾地往前走”,她说。

  蹚出一条改革之路

  “是讲台成就了我。”邝云弘说。谈起讲台,曾分别上过高中的语文、数学,甚至农业基础课的邝云弘感慨地说,“那个年代,上什么课,由学校的需要定,有些课程,在我是‘现炒现卖’,一边学习一边上,正是那几年讲台上的历练,为我后来的发展道路奠定了坚实的知识基础。改革开放之初,经济形势一片向好,很多人的‘第一桶金’来得很容易,但如何守住,如何让企业健康、可持续发展,却很不容易,多少企业家和企业因此止步。在这个问题上,我认为知识和文化起着决定性的作用。”

  因此,从进入广州大厦的第一天,邝云弘便开始思考这个立在改革开放前沿的接待型酒店的未来。按她的话说,从招待所到四星级酒店,当时是“诚惶诚恐”,“但我一直很用心学习、很用心参与管理公司的运作,每个月,我都会对酒店的经营管理情况作出分析,不出半年,我就预感,他们(管理公司)的管理思路、运作模式,可能会坚持不下去,事实果然如此。”

  接棒后的邝云弘,首先面临的是广州大厦何去何从的问题。“我们既不能走招待所的老路,因为计划经济的那一套肯定走不通;但也不能步商务酒店的后尘,因为我们有自身的特殊性,管理公司一年的实践已经证明了这一点。”经过认真的分析、调研,邝云弘决定“跳出酒店做酒店”,走自己的路,打造公务酒店品牌,在全国率先提出“公务酒店”的概念、树起公务酒店的大旗。

  2002年,时任广东省省委书记的张德江第一次来到广州大厦属下的山庄旅舍。“德江书记称呼我为‘所长’,他说,‘所长,你的伙食不错啊!’陪同在一旁的林市长(时任广州市市长林树森)很认真地说,‘她不是所长,是老总,在山下管着一个很大的四星级酒店’。‘所长’与‘老总’有什么区别?我于是回应说,‘那是因为我们没有走招待所的老路,脱掉了身上的中山装,但也没有步商务酒店的后尘,轻易地把洋装套在身上’。”

  “德江书记听了,很感兴趣地问,‘那你们穿什么呢?’这个问题我当时还真没想好,当场就被问住了。德江书记停了一会说,‘那我替你们想吧,我建议你们穿休闲服,又潇洒,又自由’” 。回忆起当年的对话,邝云弘记忆犹新。

  “在当时的背景下,我们义无反顾地选择了第三条路——体制创新、品牌形象创新。但要走好这条路,需要靠真功夫,凭借的是实力和文化底蕴。”转型的第一步是实施体制改革。

  作为正处级事业单位,邝云弘接手时,广州大厦有近200名事业单位编制的职工,其中副科级以上干部就有30多名。通过竞争上岗,有些干部甚至从端盘子重新做起。

  这样的改革必然触动一些既得利益者,当时的告状信从市里写到了省里。“现在想来依然觉得硝烟弥漫。”但邝云弘没有丝毫动摇,“我们全心全意地进行改革,没有把个人得失放在心上,也没有时间瞻前顾后。”

  在广州市政府办公厅的支持下,通过一系列改革创新,邝云弘成功地让广州大厦摆脱了固有的体制束缚:实行总经理责任制,实现事业单位、企业管理,自主经营、自负盈亏,建立健全了现代企业制度;端走了职工手里的“铁饭碗”,搬掉了干部的“铁交椅”,面向社会公开招聘,实行全员考核浮动工资制,重新打造了面向市场的“金饭碗”。

  邝云弘接手的第一个季度,即1998年第四季度,广州大厦的经营利润就达300多万元,次年更达到2063万元,此后一直稳步增长,连续多年位居广州十大酒店之列。

  质疑声噤,改革成功。

  求新、不畏难,企业才活得健康

  邝云弘一直在实践中摸索着适合广州大厦的“第三条路”。“知识文化只有在实践中运用才有价值”。这位生于上世纪50年代、经历过上山下乡、有7年中学教龄的企业家,无论在哪个岗位上,始终都在坚持学习,“我每天都会给自己留一点学习、阅读、思考的时间”。面对信息化的浪潮,她不仅没有落后,还顺势成为卓有成效的弄潮儿。

  2005年前后,前进中的广州大厦经历了管理的“七年之痒”。在激烈的市场竞争中,不断感受到新的危机与压力:组织的“固化”,导致人员的膨胀;管理的“固化”,逐渐模糊了管理制度的界限、消融了管理的力度。如何推动企业经营管理再“出轨”、发展理念再创新、管理模式再变革?如何推动企业健康、可持续发展?邝云弘在苦苦思索、艰难探寻。

  “2006年3月,去北京出差,遇见了慈软科技的莫总,我们一谈就是几个小时,中午在会议室里一边谈,一边吃盒饭。正是那次谈话,让我找到了广州大厦未来发展的方向和突破口,那就是实施管理信息化建设。”邝云弘说。

  然而,管理信息化的道路并不好走,需要耗费大量资金且承担很高的风险。“我们这代人中,有不少人对网络望而却步,很多与我同龄的企业家都不敢涉猎管理信息化” 。

  • 作者:佚名
  • 编辑:佚名

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